Professoriluento | Miia Martinsuo

Yritykset ja monet muutkin organisaatiot toimivat nopealiikkeisissä ympäristöissä. Niiden on toteutettava samanaikaisesti erilaisia kehitysprojekteja uudistaakseen tuote- ja palveluvalikoimaansa ja kehittääkseen prosessejaan. Miten organisaatiot valikoivat kehitysprojektejaan? Miten toimintaympäristön ja olosuhteiden muutokset vaikuttavat kehitystoimintaan? Pohdin tässä esityksessä yritysten keinoja hallita kehitysprojektiensa virtaa yli ajan muuttuvassa toimintaympäristössä.

Yritykset elävät tavanomaisen toimintansa osana jatkuvien ja toistuvien muutosten paineessa. Yhteiskunnan digitalisaatio edellyttää koko ajan uusien järjestelmien ja sovellusten kehittämistä ja käyttöönottoa. Erilaiset väestöryhmät tarvitsevat toisistaan poikkeavia ratkaisuja, joten tuotteita ja palveluja on tarjottava erilaisina erilaisille kohderyhmille. Kestävyyspyrkimykset ja siirtymä kiertotalouteen tarkoittaa, että yritysten prosesseja ja tuotteita on mietittävä uudelleen ja niiden vaikutuksia ympäristöön ja ihmisiin on harkittava tarkkaan. Samalla on mietittävä hiilijalanjälkeä, energiankulutusta, tuotteiden elinkaarta ja sen kestoa. Jne jne. Joissakin yrityksissä on myös jouduttu harkitsemaan, mihin tuotanto ja tuotekehitys kannattaa sijoittaa tai pitäisikö toimintaa kasvattaa tai supistaa. Sopiiko koti-Suomi vai olisiko Itä-Eurooppa tai Kaukoitä edullisempi paikka toteuttaa tuotantoa ja tuotekehitystä? Kannattaako laajentuminen toteuttaa yritysostona, rekrytoinneilla, fuusiolla vai yhteistyöllä? Entäpä supistaminen – ryhdytäänkö divestointeihin, irtisanomisiin, vai spinoffeihin?

Edellä mainitsemani esimerkit kuvastavat sitä, että yritysten ja muiden organisaatioiden toimintaan keskeisenä osana kuuluu erilaiset kehitysprojektit: tilapäiset tavoitteelliset useamman osatehtävän muodostamat kokonaisuudet, joilla halutaan saada joku muutos aikaan. Jotkut projekteista ovat pieniä ja yksinkertaisia: esimerkiksi tuotteen versiopäivitys, tuotantoprosessin pienparantelu, tai tietyn koulutuskokonaisuuden läpivienti voi hoitua hyvillä 2

kehittämisen perusrutiineilla. Usein kuitenkin kehitysprojektit ovat strategisia, monimutkaisia ja laajoja: ne koskettavat laajaa osaa henkilökunnasta ja asiakkaista, vaativat merkittäviä rahallisia investointeja sekä useiden ihmisten ja sidosryhmien työpanosta ja häiritsevät kuukausia tai vuosia ns. normaalia toimintaa. Erityisen vaikeaksi kehitysprojektien läpiviennin tekee se, että niitä aina joudutaan toteuttamaan enemmän tai vähemmän muuttuvassa toimintaympäristössä. Kehitysprojektit siis altistuvat kaikelle ympäristössään olevalle epävarmuudelle.

Osa tutkimusaiheistani koskee kehitysprojektisalkkuja eli tilanteita, joissa organisaatiolla on useampia samanaikaisia projekteja käynnissä ja projektit käytännössä kilpailevat resursseista, rahasta, henkilökunnan ja sidosryhmien ajankäytöstä, johdon huomiosta. Tyypillisimmillään projektisalkku voi löytyä tuotekehityksestä, palvelukehityksestä, organisaatiokehityksestä ja prosessien kehityksestä. Projektisalkuilla organisaatiot toteuttavat kehitys- tai liiketoimintastrategiaansa. Tulevaisuuden hyödyt tai idut hyödyille luodaan tämän päivän kehitysprojekteissa.

Yrityksen menestymisen kannalta oleellista on harkita tarkoin, mitä kehitysprojekteja sen kannattaa kulloinkin käynnistää ja toteuttaa samanaikaisesti. Projekteja koskevaan päätöksentekoon on aiemmassa tutkimuksessa keskitytty ideoinnin keinoja, päätöksenteon kriteerejä ja arviointitapoja sekä eri organisaatiotasojen päätöksentekokäyttäytymistä tarkastelemalla. On esimerkiksi havaittu, että projektien talousarviot (business case) ja visuaalisten apuvälineiden käyttö ovat positiivisesti yhteydessä projektisalkun päätöksentekoon ja sen myötä tuloksellisuuteen.

Itseäni kiinnostaa eniten se, miten uusia projekteja ideoidaan yhdessä sidosryhmien kanssa ja mitä tapahtuu projektisalkun valinnan jälkeen, kun projekteja toteutetaan epävarmassa, muuttuvassa ympäristössä. Olen kiinnostunut etenkin niistä käytännöistä, joilla johtajat ratkovat projektisalkkujaan koskevia päätöksentekotilanteita. Olen erilaisia metalli- ja konepaja-alan yrityksiä tutkiessamme havainnut, että päätöksenteko projektien suuntaamisesta sisältää sekä vakiintuneita rutiineja että tilanteessa tapahtuvaa improvisointia ja tämä päätöksenteko jatkuu projektien edetessä. Yritysten päätöksentekijät jatkavat projektien suuntaamista ja strategista linjaamista projektien toteutuksenkin aikana, kun he saavat lisää tietoa muista samanaikaisista projekteista, toimintaympäristöstä ja sen muutoksista. 3

Vakiintuneet rutiinit liittyvät prosesseihin ja kriteereihin, joita organisaatiot soveltavat projektivalinnoissaan ja projektisalkun ohjauksessa. Näitä on laajalti käytössä, ja useissa yrityksissä on myös projektitoimisto, joka tukee projektisalkun päätöksentekoa. Minua on kuitenkin kiinnostanut improvisointi, jota tapahtuu kaikissa projektisalkun hallinnan vaiheissa, myös silloin, kun uusia projekteja ideoidaan ja ehdotetaan toteutettavaksi. Tutkimuksessamme havaitsimme, että organisaatiossa johtajat voivat ohittaa viralliset strategialinjaukset ja tehdä muulla tavalla suuntaavaa strategista vaikuttamista uudistaakseen projektisalkkua. He voivat aktivoida epämuodollista ideointia. Omalla toiminnallaan he vaikuttavat ihmisten vuorovaikutukseen ja yhteisymmärryksen syntyyn projektien sisällöistä ja sen kautta päätöksentekoon toimimalla aktiivisina kuuntelijoina ja sidosryhmien osallistajina.

Samanaikaiset projektit ja muuttuva toimintaympäristö sisältävät oleellista tietoa projekteja koskevaan hienosäätöön ja jatkuvaan päätöksentekoon. Yleisimmin keskustellaan projektien välisistä synergioista eli siitä, että samaa tietoa ja samoja oppeja voidaan hyödyntää useammissa projekteissa. Onnistunut tai epäonnistunut teknologiakehitysprojekti saattaa siirtää oivalluksensa naapuriprojektiin nopeasti, jolloin tämän naapuriprojekti hyötyy. Tai voi käydä niinkin, että tieto jää siirtymättä ja naapuriprojekti tekee samat virheet tai oivaltaa asiat eri tavalla. Keskeytynyt projekti puolestaan vapauttaa resurssinsa muiden projektien käyttöön tai uusien projektien ideointiin ja käynnistämiseen. Laajuudeltaan hallitsemattomasti kasvava, paisuva projekti sen sijaan varastaa tai lainaa resursseja muualta ja voi heikentää muiden projektien suorituskykyä.

Viime aikoina tutkimuksessa on käynnistynyt keskustelu siitä, millaisia jatkumoita kehitysprojekteista muodostuu yli ajan. Voidaan puhua projektisarjoista, projektijatkumoista, taaksepäin katsottaessa projektijuuristosta. Itse käyttäisin mielelläni termiä projektien muodostama virta, joka kuvastaa sitä, että kehitysprojektit itsessään ovat jatkuvassa liikkeessä, kun ympäristökin muuttuu. Projektien muodostama virta toteuttaa organisaation strategiaa ja sen myötä näkymää jostain tavoiteltavasta tulevaisuudesta, joka vaatii näiden eri projektien toteutuksen. Projektien muodostamassa virrassa on polkuriippuvuuksia: tulevat projektit rakentavat aiempien projektien varaan ja tarvitsevat niitä; aiemmat projektit jopa määrittävät, mitä uutta seuraavaksi voidaan tehdä. Näissä projektivirroissa on 4

vastaavasti tieto- ja resurssisiirtymiä: aiempien projektien tieto ja voimavarat siirtyvät tulevien projektien käyttöön, osaaminen jalostuu matkan varrella. Edelleen näissä virroissa nähdään sidosryhmäriippuvuuksia: aiemmin hyväksi havaittuja kumppaneita käytetään helposti uudelleenkin.

Projektivirtoihin sisältyy edellä kuvattujen ominaispiirteiden vuoksi valtava riski. Juuttuessaan polku- ja sidosryhmäriippuvuuksiensa varaan ja uudelleen käyttäessään samoja resursseja organisaatio toki saa kehitettyä kyvykkyyttään projektien käsittelemissä asioissa ja niitä ohjaavan strategian kohdalla, mutta samalla se saattaa eristäytyä ja etääntyä ympäristön muutoksista, välttää rohkeita uusia avauksia. Eräänä jatkotutkimuksen aiheena näenkin välttämättömänä, että tarkasteltaisiin organisaatioiden herkkyyttä ja älykkyyttä ennakoida toimintaympäristön muuttumista ja olla mukana muutoksissa.

Yritykset ovat ottaneet käyttöön erilaisia muodollisia projektisalkun hallinnan järjestelmiä ja tietojärjestelmiä tehostaakseen projektien virran hallintaa. Käytännössä kuitenkin yksilöt eli erilaiset päätöksentekijät kuten johtajat, päälliköt, projektitoimiston koordinaattorit ja projektipäälliköt käyttävät harkintaansa ja valtaansa edelleen yrityksen kehitystoiminnan suuntaamisessa ja uudelleensuuntaamisessa, kun ympäristö muuttuu. Näin pitääkin olla. Mikään tietojärjestelmä ei tee viisaita päätöksiä ihmisen puolesta. Päättäjien on pysyttävä valppaina sekä projektien muutokselle että ympäristön muutokselle. Meidän on jatkossakin ymmärrettävä päätöksentekijöitä aktiivisina toimijoina, heidän ajatteluaan, mieltymyksiään ja tekojaan projektisalkun suuntaamisessa ja uudelleensuuntaamisessa. Ihmiset ovat siis keskiössä, kun yritykset valitsevat ja edistävät kehitysprojekteja osana niiden jatkuvaa virtaa menestyäkseen muuttuvassa toimintaympäristössä.