Professoriluento | Jorma Turunen

Professoriluennossani käsittelen seuraavia asioita: Aloitan yksinpuhelulla yrityksen toiminnan tarkoituksesta, jatkan yrityksen taloudellisen menestyksen ja vastuullisuuden välisellä suhteella, tämän jälkeen käsittelen viitekehyksiä, jotka kuvaavat yrityksen vastuullisuuden elinkaaren eri vaiheita. Siirryn vastuullisuuden mittaamisen haasteisiin ja esitän periaatteet nettovaikutusmenetelmästä, joka tuntuu sopivan yrityksen vastuullisuuden johtamisen mittaustyökaluksi. Lopuksi käsittelen muutosjohtamisen haasteita ja ratkaisuja, kun vastuullisuutta integroidaan osaksi yrityksen strategiaa.

Mikä on yrityksen toiminnan tarkoitus?

Tähän kysymykseen on useita vaihtoehtoisia vastauksia, erityisesti nykypäivinä: Milton Friedman (1970) näkee yrityksen toiminnan tarkoitukseksi vain ja ainoastaan voiton tuottamisen osakkeen omistajille. Samoilla linjoilla on edelleen Suomen osakeyhtiölaki.

Kuitenkin suomalaisessa ruukkimiljöössä jo 1900-luvun alusta lähtien patruunat järjestivät ruukin ympäristössä työntekijöille asunnot, työterveyshoitajan sekä työntekijöiden pienemmille lapsille päiväkodit ja vähän suuremmille lapsille urheilumahdollisuudet, perheille lomamökkejä, pitivät paikallisen urheiluseuran pystyssä ja varmistivat yhdessä kunnan kanssa, että työntekijöiden lasten koulumatkat eivät muodostu liian pitkiksi. Patruuna itse tai hänen edustamansa varmisti paikallisen koulun johtokunnassa, että koulu toimii. Oli siis jo olemassa paljon vapaaehtoista toimintaa, mitä laki ei edellyttänyt yrityksiltä.

Tämä oli tuon ajan vastuullista yritystoimintaa, vaikka itse sana Corporate Social Performance, suomeksi suurin piirtein, vastuullinen yritystoiminta, tuli käyttöön vasta 1990-luvulla.

Ranskalainen yritys Danone lisäsi yrityksen toiminnan tarkoituksen englanniksi ”purpose” yrityksen yhtiöjärjestykseen: ”Tavoitteemme on luoda ruoan avulla terveyttä niin monille kuin mahdollista.”

Palaan tähän yrityksen toiminnan tarkoitukseen, purposeen, myöhemmin tässä esitelmässä.

Kestävyystiede pakottaa meitä ratkaisemaan ilmastonmuutokseen liittyvät ongelmat ja meidän tieteentekijöiden piirissä nämä tavoitteet ovat yksiselitteiset eikä niiden saavuttamisesta pidä neuvotella.

Yritysten kasvun roolista näiden ongelmien ratkaisemiseksi sen sijaan käydään paljon keskustelua. Degrowthin, nollakasvun kannattajat tuomitsevat kaiken kasvun, mutta maailman pelastamisen takia ei pidä olla liian yksioikoinen. Väitöskirjaa tehdessäni havaitsin, että kirjallisuudessa, joka tutkii yrityksen taloudellisen menestyksen suhdetta yrityksen vastuulliseen toimintaan, yrityksen kokonaispääoman tuotto, ROA on tärkein taloudellinen mittari, joka selittää taloudellisen menestyksen ja vastuullisen toiminnan välistä suhdetta. Tämä suhde on myös kaksisuuntainen: vastuullisesti toimivat yritykset menestyvät myös taloudellisesti paremmin kuin muut yritykset.

Tässä on selittäjänä pääasiassa kaksi teoriaa: Slack resources-teorian mukaisesti taloudellisesti menestyvällä yrityksellä on varaa tehdä vastuullisuutta lisääviä investointeja. Suhteen toista suuntaa selittää Good Management teoria: hyvin johdetut yritykset toimivat vastuullisesti ja menestyvät samalla taloudellisesti paremmin kuin ei-vastuulliset yritykset.

Jotta yritys pystyy pitämään yllä hyvää kokonaispääoman tuottoa kilpailluilla ja kasvavilla markkinoilla, sen pitää itse myös kasvaa elinkaarensa jossain vaiheessa ja mieluummin jatkuvasti.

Avain on se, mistä liiketoimista kasvu tulee: jos yrityksen kasvu liittyy tuotteisiin ja palveluihin, joilla torjutaan ilmastonmuutosta tai ratkaistaan maapallon muita viheliäisiä ongelmia, meidän tulee hyväksyä, eikä pelkästään hyväksyä, vaan myös kaikin keinoin tukea tämänkaltaista kasvua.

Jalanjälkien eli yrityksen toiminnan negatiivisien vaikutusten vähentäminen ei enää riitä, vaan tarvitaan siis uusia innovaatioita, joilla lisätään merkittävästi yritysten toiminnan positiivisia vaikutuksia eli kädenjälkiä. Lainsäätäjä voi omalla toiminnallaan ainoastaan vaikuttaa jalanjälkien pienentämiseen. Jotkut regulaatiotoimet kannustavat yrityksiä lisäämään kädenjälkiä, joiden synnyttämiseen tarvitaan kuitenkin yritysten omia toimia.

Jos sitten tutkitaan tarkemmin yritysten tilannetta tällä vastuullisen liiketoiminnan saralla, kirjallisuudesta voidaan havaita, että Baumgartner ja Ebner (2010) tarjoavat neliportaisen mallin yrityksen vastuullisuuden kypsyysasteen kvalitatiiviselle arvioimiselle. Alimmalla ns. Introvertti-tasolla yritys on herännyt tietoisuuteen vastuullisen toiminnan tarpeesta, mutta toimitaan edelleen vain liikevoitto edellä. Teot vastuullisuuden suuntaan ovat vielä viestinnän tasolla. Puhutaan ns. viherpesusta, joka määritellään vihreiden tekojen ja vihreän puheen erona (the difference between green talk and green walk) Viherpesua on esimerkiksi se, kun yritys julistaa, ettei toimitusketjussa käytetä lapsityövoimaa, vaikka kukaan ei pysty sitä vahvistamaan.

Tasolla 2 tietoisuus on lisääntynyt ja halutaan ansaita olemassaolon oikeutus ulkoisten sidosryhmien silmissä. Tyypillisesti tämä näkyy siten, että aletaan raportoida vastuullisuutta ja optimoida oman sisäisen toiminnan resurssien käyttöä eli pienentää jalanjälkiä.

Tasolla 3 vastuullisuuden mahdollisuudet uudessa liiketoiminnassa on huomioitu ja vastuullisuus on selkeästi osa yrityksen strategiaa. Tällöin aletaan tutkia yrityksen tuotteiden ja palveluiden vaikutuksia ympäröivään maailmaan. Puhutaan kädenjälkien lisäämisestä. Myös Kädenjälki-termi tarkoittaa laajemmin kaikkia vastuullisuusteeman ympärillä olevia yrityksen positiivisia vaikutuksia.  Sivuvirtoja optimoiva kiertotalous on esimerkkinä kolmannen vaiheen toiminnasta. 

Taso 4 eli visionäärinen taso tarkoittaa sitä, että vastuullisuus on yrityksen strategian ja kaiken toiminnan perusta. Tällöin tarkastellaan yrityksen kaikkia toimintoja vastuullisuuslinssin läpi ja pyritään optimoimaan yrityksen nettovaikutuksia. Mainittu kiertotalousesimerkki tarkoittaisi tässä tapauksessa, että prosessi rakennetaan alusta lähtien jätteettömäksi.

Kun arvioidaan väitöskirjani testiaineistoa, suomalaisia teknologiateollisuuden pk-yrityksiä, painopisteen voidaan arvioida olevan tasolla 2 siten, että kourallinen yrityksiä toimii tasolla 3. Pörssiyhtiöt ovat korkeammalla tasolla, ainakin siksi, että niiden läpinäkyvyysvaatimus on suurempi. Talouselämä-lehti julkisti hiljattain 10 merkittävää cleantech-innovaatiota tämän kehikon tasolla 3 ja 4, joilla jo nyt on merkittävä kansainvälistä myyntiä. Turun yliopiston strategisista kumppaneista Wärtsilä uudessa strategiassaan asettaa ilmastonmuutoksen torjunnan strategiansa keskiöön. Wärtsilän voidaan näin ollen todeta olevan tasolla 4.

Tasolla 4 olevat yritykset ovat edelläkävijöitä ja perustavat koko strategiansa innostavaan toiminnan tarkoitukseen eli ”purposeen”.

Toisen yksinkertaisemman tavan arvioida yrityksen elinkaarta kestävyyden suhteen kuulin Asiakastieto Oy:n toimitusjohtajalta Jukka Ruuskalta:

Määräysten noudattamisesta siirrytään vastuullisuuden integroimiseen osaksi strategiaa ja jopa sen perustaksi. Vasta sitten, kun kaiken toiminnan katsominen vastuullisuuslinssin läpi on osa yrityskulttuuria, vastuullinen toiminta on pysyvästi läsnä ja integroituneena kaikkeen tekemiseen organisaatiossa. Palaan tähän yrityskulttuurinkin merkitykseen hetken päästä.

Vastuullisen toiminnan johtamisessa on kuitenkin keskustelussa törmätty muutamiin haasteisiin: Yrityksen haitallisten vaikutusten, jalanjälkien vähentäminen on tärkeää toimintaa, mutta sitä tehtäessä jää usein ajattelematta, mitä positiivista yrityksen käyttämillä resursseilla voi saada aikaan.

Keskityttäessä yrityksen sisäisiin vaikutuksiin, ei myöskään aina ymmärretä yrityksen tuotteiden ja palveluiden vaikutuksia asiakkaiden liiketoimintaan.

Usein myös pienet ja suuret asiat menevät informaatiotulvassa sekaisin ja keskustellaan helposti liikaa toisarvoisista asioista. Esimerkiksi kierrätyspaperin käyttöönotto 1000 ihmistä työllistävän yrityksen toimistoissa on ympäristöteko, mutta sen merkitys ilmastonmuutoksen torjunnassa on vain murto-osa verrattuna siihen, mitä positiivista yrityksen tuotteilla ja palveluilla voi saada aikaan. Keskustelu jalanjäljistä dominoi.

ESG-pohjaiset mittarit on luotu tilanteeseen, jossa yritykset sidosryhmien paineesta alkoivat palkata ympäristöasiantuntijoita ja raportoida vastuullisuusaktiviteeteistaan. ESG-pohjaiseen mittaamiseen liittyy kuusi haastetta: ensiksi yksi kokoomamittari, ESG-indeksi, kertoo tosiasiallisesti yrityksen vastuullisuudesta varsin vähän, sillä ESG-indeksi on summa ympäristö-, yhteiskunta- ja hallinnon eri osa-alueiden vastuullisuusmittareista. Samaan summaan voi päätyä äärettömällä määrällä osa-alueiden kombinaatioita. Toiseksi, ESG-indeksin data tulee hyvin monenlaisista lähteistä, jolloin yhteismitallistaminen muodostuu haasteeksi. Mikä on appelsiinien ja omenien yhteenlaskettu summa? Kolmanneksi, useita ESG:n osa-alueita arvioi analyytikko, joka voi olla työssään kokenut, mutta pystyykö hän varmuudella arvioimaan esimerkiksi, onko yrityksessä korruptiota tai käytetäänkö sen moniportaisessa hankintaketjussa lapsityövoimaa. Neljänneksi, toinen inhimillinen haaste, joka saattaa häiritä objektiivisuutta on, se, että yritys arvioi joissakin kohdissa itse omaa toimintaansa. Viidenneksi, innovaatioiden rooli on merkittävä viheliäisten ongelmien ratkaisussa. Innovaation kaupallistaminen keksinnöstä toimivaksi tuotteeksi kestää vuosia. ESG-mittaristosta puuttuu tieto dimensiona, jolloin esim. yliopistoilla ja tutkimuslaitoksilla uuden tiedon tuottajina ei ole tässä mittaristossa roolia viheliäisten ongelmien ratkaisussa. Kuudenneksi, suurin osa vastuullisuuden mittausmentelmistä on kehitetty raportointia ja määräysten noudattamista, ei vastuullisuuden kehittämistä varten.

Näihin mittaamisen haasteisiin ja vaikutusten kehittämisen työkaluksi on luotu Net Impact- menetelmä, jota käytin väitöstyössäni vastuullisuuden mittaamisessa. Menetelmässä yrityksen vaikutukset jaetaan ympäristö-, terveys-, yhteiskunta- ja tiedon tuottamiseen.

Nämä puolestaan jakautuvat 19 kategoriaan, joista kullakin on negatiivinen ja positiivinen valenssi. Tekoälypohjainen algoritmi hakee yli 200 miljoonasta tieteellisestä artikkelista yrityksen tuotteiden ja palveluiden positiivisia ja negatiivisia vaikutuksia. Algoritmille on lisäksi syötteenä Net Impact -menetelmän kehittäjän Upright Oy:n tekemä arvoverkkopohjainen tuote- ja palvelutaksonomia. Neuraaliverkkoon perustuva luokittelija tuottaa yritykselle Net Impact-profiilin, jossa 19 eri negatiivista ja positiivista vaikutusta on koottu neljän päädimension alle.,

Toisin kuin tähän asti, nettovaikutusmenetelmällä voidaan kuvata yrityksen vastuullisuusprofiili kokonaisvaltaisesti. Kehittämiskohteet näkyvät profiilista selvästi.

Kun kehittämissuunnitelmaa tehdään, kannattaa huomioida minkälaiset vaikutukset vastuullisuuden muutoksella on yrityksen strategiaan.

Niin ikään on hyvä huomioida, että viiveet mitattavien tulosten saamiseksi ovat eripituisia. Esimerkiksi yrityksen savupiippuun asennettu savukaasupesuri näyttäytyy heti savukaasupäästöjen pienentymisenä. Sen sijaan asbestiongelman poistaminen ei näy vuosiin altistuneiden sairastumisten vähenemisenä.

Yrityksen parantunut kannattavuus näkyy parin vuoden viiveellä lisääntyneinä verotuloina.

Sen sijaan uuden tiedon tuottamisen mitattavat vaikutukset näkyvät vasta vuosien päästä.

Esimerkkinä jälkimmäisestä voisi olla aiemmin mainittu ilmastonmuutoksen torjuntaan tehdyn innovaation kaupallistaminen.

Vastuullisuuden eri osa-alueilla on myös ristikkäisvaikutuksia: savukaasujen vähenemisen positiiviset terveysvaikutukset sekä yhteiskunnalliset vaikutukset näkyvät sairauspoissaolojen vähenemisenä.

Vastuullisen toiminnan ottaminen osaksi strategiaa ja sen johtaminen on muutosprosessi, jota käsittelen seuraavaksi:

Perinteinen tapa luoda yrityksen strategialle kulmakiviä on määrittää yritykselle sen toiminnan tarkoitus eli missio, tavoite eli visio sekä toiminnan arvot. Käytännön ongelma monessa yrityksessä on se, että nämä jäävät korulauseiksi toiminnan ulkopuolelle.

Missiota ja visiota ei muisteta, eivätkä ne innosta henkilöstöä, eikä itse toiminta välttämättä vastaa yritykselle luotuja arvoja. Tämän lisäksi yrityksessä vallitseva kulttuuri ei aina tue muutoksen toimeenpanoa.

Joudun tämän luennon aikataulurajoitteiden takia käsittelemään näitä muutoksen johtamisen kannalta tärkeitä strategian kulmakiviä vain pinnallisesti. Ensiksi useissa edelläkävijäyrityksissä yrityksen perustajat ovat käyttäneet innostavan olemassaolon tarkoituksen miettimiseen yrityksen perustamisen yhteydessä mietintäaikaa. On myös hyviä esimerkkejä yrityksistä, jotka työllistävät jo satoja tai jopa tuhansia henkilöitä ja ovat rakentaneet strategiansa uudestaan innostavan olemassaolon tarkoituksen, purposen ympärille. Esimerkkinä ison yrityksen jälkikäteen luodusta purposesta on Neste Oyj:n purpose: ”Creating healthier planet for our children”. Edunvalvontaorganisaation innostavasta purposesta käyköön esimerkkinä Teknologiateollisuus ry:stä ”Edunvalvonnassa ajatellaan Suomen pitkäaikaista etua”. Kokemuksesta voin sanoa entisenä Teknologiateollisuus ry:n toimitusjohtajana, miten helppo oli saada sekä henkilöstö, yritysjäsenet sekä edunvalvonnan kohteena olevat virkamiehet ja poliitikot samalle aaltopituudelle, kun edunvalvonnan tarkoitukseksi tuli Suomen pitkäaikaisen edun tavoittelu.

Yrityksen arvojen innostavuus, ylipäätään niiden muistaminen, arvojen vastaaminen yrityksen toimintaa ja samankaltaisuus eri yritysten välillä on myös iso ongelma. Arvot ohjaavat yrityksen henkilöstön toimintaa, kun on yhdessä mietitty, mitä kukin arvo tarkoittaa käyttäytymisenä yrityksessä ja myös arvojen vastaista käyttäytymistä kyseenalaistetaan aktiivisesti. Viimeaikaisen vallitsevan käsityksen mukaan yrityksen perustajat tai johto asettavat arvot, mutta niiden merkityksestä keskustellaan aktiivisesti henkilöstön kanssa. Esimerkki innostavista, helposti muistettavista ja toimintaa ohjaavista arvoista on työterveyspalveluita tarjoavan Heltti Oy:n arvot: Lempi, Pokka, Tarmo, Hehku.

Yrityksessä vallitsevan kulttuurin merkitys on myös ratkaiseva yrityksen vastuullisuuspolulla. Yrityksen perustajat ovat aikanaan luoneet yritykselle kulttuurin ja yrityksen kasvaessa kulttuurin vaaliminen vaatii erityistä huomiota. Perustajien, ylimmän ja keskijohdon kulttuuritekojen pitää olla yhteneväisiä lähtien yrityksen rekrytointiprosessista ja päätyen lähtevän henkilön lähtöhaastatteluun.

Hyvä yrityskulttuuri houkuttelee, sitouttaa ja energisoi työntekijöitä. Yrityksen Dealdash perustajan William Wolframin mukaan yrityksen kulttuuria ilmentää, mitä organisaatiossa tapahtuu, kun kukaan ei valvo toimintaa.

Jotta muutos voidaan panna toimeen, organisaatiosta täytyy myös löytyä uudistumiskompetensseja, jotta uusi aloite etenee organisaatiossa positiivisessa hengessä aina muuttuneeksi toiminnaksi ja kansainväliseksi menestykseksi saakka. Tätä asiaa on tutkinut laajasti Turun yliopiston Research Fellow Professori Evangelos Markopoulos lanseeratessaan Company Democracy Model- konseptinsa.

Olen tässä luennossa yrittänyt osoittaa, että koska yrityksen taloudellisen menestyksen ja vastuullisuuden välinen suhde on positiivinen, vastuullisuus on yritykselle strateginen kysymys. Insinöörille asia ei ole olemassa, ellei sitä voi mitata ja olen esitellyt nettovaikutusmenetelmän yhtenä ratkaisuna yrityksen vastuullisuusstrategian kehittämiseen ja muutosten todentamiseen. Olen myös käsitellyt muutoksen toimeenpanon kannalta oleellisia strategian kulmakiviä, kuten yrityksen olemassaolon tarkoitus, arvot, kulttuuri sekä uudistumiskompetenssien välttämättömyyttä.